Die Medien beschäftigen sich derzeit ja zunehmend mit den in den letzten zwei Jahrzehnten explodierten Managergehältern. So auch die FAZ in http://www.faz.net/s/RubD49D24F35F97418295DF414F94DF12B2/Doc~E7686176100B34D1EA555B57585B4C5BE~ATpl~Ecommon~Scontent.html.

Grundsätzlich ist es natürlich zu begrüßen, daß man es kritisiert, wenn Manager auf einmal nicht mehr das zehnfache von normalen Arbeitern verdienen, wie vor 50 Jahren, oder das 20-fache, wie vor 20 Jahren, sondern das 200, 300, oder 400-fache. Genau so ist es zu begrüßen, daß angesichts dieser Erkenntnisse das grundsätzliche Funktionieren des Marktes im Bereich der Allokation von Managergehältern in Frage gestellt wird.

Aber ich vermisse nach wie vor die Auseinandersetzung mit der Frage, was für Persönlichkeiten Menschen haben müßten, um erfolgreich Unternehmen zu leiten, und wie solche Persönlichkeiten bezahlt werden müßten, um motiviert und glücklich zu sein. Ich vermute sehr stark, daß ortsgebundene und familienorientierte Menschen auch für die von ihnen geführten Unternehmen langfristigere und nachhaltigere Entscheidungen treffen, als ausschließlich nach dem eigenen Glanz strebende Egozentriker. Solche Menschen haben auch eine ganz andere Einstellung zu ethischem Verhalten, weil sie noch nicht in einer Welt leben, in der der eigene Reichtum den Ethikvorstellungen von anderen vorgezogen wird. Und noch viel wichtiger, solche Menschen wären mit einem Gehalt in der Größenordnung von 500,000 Euro völlig happy und zufrieden und total motiviert, den bestmöglichen Job für ihre Firma zu machen. Umgekehrt gibt es so wenig Jobs auf der Welt, die 500,000 Euro bringen, daß man davon ausgehen kann, daß die Firmen damit auf jeden Fall auch ausreichend fachliche Kompetenz einkaufen könnten. Es würde für die großen Konzerne also sowohl Geld sparen, als auch zu einem langfristige besseren Management führen, wenn man solche Leute und nicht die Super-Egos in die Vorstände berufen würde.

Warum wird das dann nicht gemacht? Es gibt in Aktiengesellschaften eine inhaltlich sehr starke Entkopplung zwischen Eigentum und Unternehmensinhalten (Auf dieses Thema werde ich anderer Stelle noch tiefer eingehen). Deswegen können Aktionäre die inhaltlichen Anforderungen an die Vorstandsarbeit selbst auch gar nicht wirklich beurteilen. Daher müssen sie von der simplen Annahme ausgehen, daß das Teuerste auch das Beste sein muß, und pushen sich mit anderen Konzernen in einen desaströsen und unnötigen Preiswettbewerb um die vermeintlich besten Köpfe. Dabei wird die Verhältnismäßigkeit der eigentlichen Arbeitsleistung zur Entlohnung völlig aus dem Blick verloren. Als Ersatz wird nur auf das finanzielle Verhältnis zwischen der Arbeitsleistung und den potentiellen finanziellen Vorteilen geschaut, die Aktionäre theoretisch von dieser Arbeit haben können.

Es ist aber bei der Unternehmensführung eben nicht so, wie bei der Steuerung eines Formel1 Rennautos. In letzterem zählen tatsächlich Tausendstelsekunden. Wenn ein Rennfahrer dann in der Lage ist, ein paar Tausendstelsekunden schneller zu fahren als der Rest aller Rennfahrer auf dieser Welt, bekommt er zehn Mal so viel Geld wie alle anderen. (Michael Schumacher hat - glaube ich - 70Mio pro Jahr verdient.) Das lohnt sich für den Rennstall aber auch, weil er dann die einzige Währung einfährt, in der in dieser Branche Erfolge gemessen werden: Siege.

Bei der Führung eines Unternehmens merkt man diese Tausendstelsekunde aber überhaupt nicht - das wären streng theoretisch vielleicht ein paar Euro im Unternehmensgewinn. Deswegen kann es auch nicht zielführend sein, der Unternehmensführung das 400-fache von normalen Menschen zu bezahlen. Ganz im Gegenteil: Das, was solch hochbezahlte Manager an Mehrkosten verursachen, können sie gar nicht wieder mit Mehrgewinn rechtfertigen. Zumindest nicht, wenn man sie mit einem gut ausgewählten 500,000Euro Manager vergleicht.

Aber es ist ja nicht nur so, daß man die Tausendstelsekunde überhaupt nicht merkt: Man kauft durch das viele Geld Charaktere ein, die für das Unternehmen langfristig sogar viel viel schlechter sind, als die 500,000Euro Manager. Sie sind so egozentrisch und erfolgsbesessen, daß sie Fusionen und Übernahmen orchestrieren, die langfristig nicht sinnvoll sind, nur um ihre Macht zu demonstrieren. Sie sind so machtbewußt und auf Machterhalt getrimmt, daß sie keine wirklich transparente Unternehmenskultur fördern können. Sie sind so illoyal und für ein höheres Gehalt sofort bereit, zu einer anderen Firma zu wechseln, daß sich kein Unternehmen langfristig auf sie verlassen kann.

Mal ganz abgesehen davon, daß man sich bei den meisten Konzernchefs (und ich bin ein paar begegnet) fragt, was ihnen in ihrer Kindheit blos angetan wurde.

Für den langfristig finanziellen Erfolg der Konzerne und für das soziale Umfeld der Standorte, an denen Konzerne aktiv sind, wäre es unvergleichlich viel besser, wenn Topmanagergehälter kategorisch limitiert würden. Ob der Staat das per Gesetz vorschreiben soll, halte ich für fraglich. Aber der Vorstoß der SPD, den Konzernen die Möglichkeit zu nehmen, Gehälter oberhalb der 500,000Euro Grenze von der Steuer abzusetzen, scheint mir ins Schwarze zu treffen. Damit hätten die Konzerne nach wie vor die Möglichkeit, jeden einzustellen, den sie haben wollen, wären aber gleichzeitig inzentiviert, sich bei der Managerbesetzung vernünftiger zu verhalten.

P.S. Porsches Wedekind mit seinen 80Mio wird in dieser Diskussion häufig genannt. Dabei bleibt unberücksichtigt, daß er sich - anders als alle anderen Manager - bei Verhandlung seines Vertrages Anfang der Neunziger, als es Porsche richtig dreckig ging, bereit erklärt hat, gegenüber den Banken mit seinem ganzen Privatvermögen für Porsches Verbindlichkeiten zu bürgen. Das nötigt Respekt ab, und für diesen unternehmerischen Risikoeinsatz hat er sich eine Erfolgsbeteiligung verdient. Ob die bei 80Mio, die mit Finanzgeschäften und nicht mit Autos verdient wurden, nicht doch out of whack ist, und ob er in den letzten zwei Jahren nicht für die eine oder andere Fehlentscheidung verantwortlich war, sind ganz andere Fragen.

Dieser Beitrag ist inhaltlich eine Fortsetzung von http://exbanker.blogger.de/stories/1345357/


Mittwoch, 9:55 Uhr.

Nick und David entsteigen dem Taxi. Die lässig abgewetzten Budapester glänzen wohlgeputzt, die untersten Knöpfe der maßgeschneiderten Anzugärmel sind geöffnet, Nicks blaue Mondsteinmanschettenknöpfe korrespondieren zu dem Einstecktuch. Die von David zeigen das Konterfeit von Michael Douglas im Wallstreetfilm auf Emaille.

Sie betreten das marmorne Foyer, tragen sich beim Portier in die Gästeliste ein, fahren mit dem Fahrstuhl in den Vierzigsten. Nick, die Hände frei, David, mit schwerer Aktentasche. Die schicke, jugendlich-fröhliche Empfangsdame kommt Ihnen entgegen. Blonder Pferdeschwanz, Jeans, Prada. Ich bringe Sie schon mal in den Konferenzraum. Phillip und Ernst kommen gleich. Kann ich Ihnen was anbieten, Saft, Cola, Wasser, Café? Wasser gerne. Für mich auch.

David, das läuft besser als ich mir erträumt hätte. Phillip ist der Partner, mit dem ich gestern Abend gesprochen habe. Ernst ist der Gründungspartner, ich hab nicht damit gerechnet, daß er dabei sein würde. Paß auf, daß wir nicht so servil-banker-mäßig rüberkommen. Das sind beides Segler, die wollen Tachilles reden, die interessieren sich nicht für Zinssätze. Die wollen von uns nur hören, warum wir ihre OLED-Firma besser verkaufen können als jede andere Bank.

Ist gebongt, Nick. Schau mal hier, die Tombstones, die haben diese Autobahnraststättenkette gekauft. Haben sie da nicht KKR ausgebotet?

Ja, das war ganz spannend, sie haben ihre Banken - leider waren unsere Jungs zu feige für den Deal - erfolgreich von den Infrastrukturcharakteristika dieses Assets überzeugt und Riesenfinanzierungskonditionen bekommen.

Guten morgen, Nick. Entschuldige die Verspätung, wir hingen noch in einer Telco fest.

Kein Problem. Guten morgen, Ernst. Schön, daß wir uns so spontan mit einander koordinieren konnten. Darf ich Euch meinen Kollegen David vorstellen? Er kennt sich mit dem Thema ziemlich gut aus, und konnte deswegen gestern noch ziemlich schnell ein paar Ideen zusammenstellen. Wollen wir die Präse kurz durchgehen? David führst Du uns durch?

Klar. Ich möchte vorausschicken, daß wir derzeit mit der Fusion von zwei großen Electronics Spielern befaßt sind. Das ist natürlich streng vertraulich. Ich erwähn das nur, weil wir deswegen natürlich Euern potentiellen Käufermarkt ganz gut einschätzen können. Nick wird Euch da unter vier Augen auch sicher das eine oder andere erzählen können.

In der Executive Summary haben wir kurz die aus unserer Sicht wichtigsten Punkte aufgeschrieben. Maximierung des Verkaufserlöses. Minimierung des Transaktionsrisikos durch optimale Prozeßkontrolle und damit verbundener Minimierung der Transaktionsdauer. Erreichen von beiden Zielen durch eine limitierte geschlossene Auktion mit drei bis vier Strategen und fünf bis sechs preistreibenden Finanzinvestoren.

Kommen wir zur Bewertung. Wir gehen davon aus, daß das Asset 180-220Mio wert ist. Angesichts des immensen Wachstumpotentials Ihres Assets sind die Umsatz- und Ertragsmultiplikatoren natürlich sehr hoch. Allerdings werden sie, wie Sie hier sehen können, durch andere vergleichbare Transaktionen in den letzten Jahren bestätigt. Wenn ein strategischer Investor diese Technologie aus strategischen Erwägungen kaufen muß, kann das den Preis noch zusätzlich treiben.

Wir schlagen folgenden Prozeß vor. Wir machen zunächst eine saubere Vendor Due Diligence. Dafür nehmen wir natürlich einen der großen Vier. Mit PWC haben wir gerade ziemlich erfolgreich zusammengearbeitet. Gleichzeitig bereiten wir einen einwandfreien Datenraum vor. Damit und mit der VDD können die Bieter präzisere Gebote abzugeben und sie haben ein level playing field. Wir sprechen in zwei Wochen die potentiellen Käufer an und laden sie ein, innerhalb von vier Wochen Ihr Interesse auszusprechen und ein unverbindliches Angebot abzugeben. Für die VDD brauchen wir sechs Wochen, so daß sie fertig ist, wenn wir die Indicative Offers bekommen. Dann geben wir den Käufern die Möglichkeit, vier Wochen Due Diligence zu machen, das Management zu interviewen und vielleicht auch die Jungs von PWC zur VDD zu befragen. Dann müssen die Käufer basierend auf den von uns bis dahin vorbereiteten Kaufverträge verbindliche Angebote abgeben. Die sollten wir dann mit unseren zwei oder drei präferierten Kandidaten ausverhandeln - wir sollten auf jeden Fall zwei im Boot behalten, um den Wettbewerbsdruck aufrechtzuerhalten - , so daß wir nach weiteren vier Wochen signen können. Damit hätten wir den Prozeß in dreieinhalb Monaten abgeschlossen.

David, kann ich kurz mit ein paar Fragen einhaken? - Aber gerne, Phillip - Warum sollen wir für die VDD bezahlen? Die kostet mindestens eine halbe Million, das würden sonst die Käufer machen.

Die preisen in ihr Endgebot die Transaktionskosten sowieso teilweise mit ein. Wenn wir die für sie reduzieren, bieten sie am Ende deswegen auch mehr. Viel wichtiger aber ist, daß wir die Kontrolle über den VDD Bericht haben, wenn wir ihn in Auftrag geben. PWC wird ihn natürlich nicht schönen, aber wir können bestimmen, auf welche Bereiche sie sich in welcher Reihenfolge konzentrieren. Dadurch können wir das Asset unserer Meinung nach deutlich besser vermarkten und erzielen einen Mehrpreis, der die VDD-Kosten um ein vielfaches übersteigen wird. Außerdem befinden sich die Bieter in einem härteren Wettkampf.

Ok, verstanden. Ich habe aber noch ein Problem mit der Technologie selbst. Wenn wir die in dem Due Diligence Prozeß genau beschreiben, brauchen die Käufer uns womöglich nicht mehr. Wie schützen wir da unser IP? - Darüber haben wir auch nachgedacht. Wie Sie auf dem nächsten Slide sehen, gehen wir davon aus, daß alle Details der OLED-Technologie dem Käufer erst nach Signing im Rahmen einer Pre-Closing Due Diligence zur Verfügung gestellt werden. Das heißt, der Käufer hat dann das Recht, von dem Vertrag zurückzutreten, wenn seine Analyse der Technologie ergibt, daß sie nicht hält, was wir versprochen haben. Damit sind wir auf der sicheren Seite, weil nur derjenige die Technologie zu sehen kriegt, der sie auch tatsächlich kauft.

Auf den nächsten Slides beschäftigen wir uns mit den Käufern, die aus unserer Sicht in Frage kommen. Hier möchte ich das Heft aber gerne Nick übergeben.

Phillip, wie ich Dir gestern abend schon angedeutet hatte, habe ich den starken Eindruck, daß diese drei Unternehmen, die wir hier oben aufgelistet haben, ganz stark Pressure bekommen, weil sie bei dieser Technologie ins Hintertreffen geraten sind. Insbesondere bei dem ersten weiß ich, daß ein Hedgefondsmanager, der sechs Prozent kontrolliert, gewaltigen Druck auf den Vorstand ausübt, in diesem Bereich zügig aufzuholen. Aus diesem Grund glaube ich, daß Euer Asset derzeit mit einem satten Premium vermarktet werden kann. Das wissen natürlich nicht nur wir, sondern auch die eine oder andere Heuschrecke. Die werden deswegen gewaltig mitbieten, um eventuell in einem secondary Deal einen Reibach zu machen. Deswegen schlagen wir ja auch vor, die Finanzinvestoren in der Bieterrunde mit einzubeziehen.

Gar nicht so dumm, Ernst, was meinst Du?

Ich kann mich nicht mehr konzentrieren, ich bin heute morgen erst aus Dubai gekommen und mein Biorhythmus zeigt auf Lunch. Wollen wir nicht beim Essen weitermachen?

In zwei Taxis zum Steakhaus. Dunkel. Getäfelt. Leise. Gestärktes Leinen. Extrem höfliches Personal. Ich hätte gerne das Rib-Eye. Für mich das Porterhouse. Wie hätten Sie's gerne geschnitten? Für mich das Surf'n Turf. Für mich das große Rump Steak. Wie soll's sein? Blutig. Medium-Rare. Für mich auch. Für mich auch blutig. Darf ich Ihnen Wasser bringen? Eine große Flasche bitte. Einen Wein? Nein. Beilagen? Für mich nicht. Für mich Spinat. Für mich auch. Für mich auch. Hier ein kleiner Gruß aus der Küche. Vielen Dank.

Ernst scannt mißtrauisch die in der Nähe sitzenden Gäste. Mit gesenkter Stimme: Also Ihr Approach gefällt mir. Wenn wir Sie mit dieser Transaktion mandatieren, wie sähe dann die Kompensation aus, Nick?

Standardmäßig bekommen wir 1.5% auf den Deal Value. In diesem Fall sollte das auch in Ihrem Interesse sein, weil Sie uns ja motivieren wollen, einen möglichst hohen Verkaufspreis zu erzielen.

Sie wissen genau, daß andere Banken den Job auch für weniger machen würden. So eine Sell-side ist so idiotensicher, da haben Sie ja gar kein Risiko. Also Sie werden sich mit 1.0% begnügen müssen.

Das wird schwierig. Wenn wir hier von einem Milliarden-Deal sprächen, dann wäre das was anderes, dann käme ich auch bei 1% auf 10Mio oder mehr. Aber hier gehen wir von 200Mio aus. Da bleiben bei 1% nur 2Mio für die Bank. Da werde ich das intern kaum durchsetzen können, für ein solches Projekt vier oder fünf Leute full time für drei Monate abzustellen. Also, Sie müssen uns da schon ein wenig entgegen kommen.

Aber Sie wissen doch genau, daß wir da noch ein paar richtig große Projekte in der Pipeline haben. Wenn Sie diesen Job gut machen, würden wir es auch bei den anderen in Erwägung ziehen, Sie zu mandatieren. Außerdem haben Sie doch selbst gesagt, daß der Preis auch deutlich höher ausfallen kann. Wenn Sie das Asset für 300Mio verkaufen, kommen Sie schon auf eine Fee von 3Mio. How's that?

Also, Sie müssen mir wenigstens ein klein wenig entgegen kommen.

Ok, Nick. 1.1%.

Done.

Prost. Jetzt können wir aber schon noch einen Wein bestellen. Das Fleisch ist köstlich. Ja, wir gehen immer hierhin.



Fortsetzung folgt: http://exbanker.blogger.de/stories/1348142/

Dienstag abend, 22 Uhr.

Vice President David kommt rein, setzt sich auf den Tisch von Associate Magnus (für Hierarchiestufen im Investmentbanking, siehe auch http://exbanker.blogger.de/stories/1344973/) und fragt, was Magnus heute vorhat. Wollte heute früher Schluß machen und mit einer Freundin in die 23Uhr Vorstellung ins Kino, kommt die Antwort. Tut mir leid, aber das wird wohl nichts, kommt die Enttäuschung. Magnus schickt der Freundin eine lakonische Absage-SMS und fragt David, was denn anliegt. David hat gerade einen Anruf vom Managing Director Nick bekommen. Nick ist in der Bank zuständig für den Bereich Electronics und Consumer Goods und hat gerade den Chef von einer Private Equity Bude beim Abendessen getroffen. Der erzählte ihm, daß sie für eine vor drei Jahren gekaufte und erfolgreich umstrukturierte Firma, die licht-emittierende organische Halbleiter entwickelt und herstellt, einen Käufer suchen. Nick weiß von einigen Electronics Konzernen, deren Entwicklungsabteilungen in diesem Bereich ins Hintertreffen geraten sind und die diese Technologie gerne kaufen würden. Er hat sich mit dem Typen von der Private Equity Bude für den nächsten Tag um 10 verabredet, um verschiedene Verkaufsstrategien durchzuspielen. Dafür sollen David und Magnus eine vernünftige Präsentation bauen.

Magnus liest die nicht überraschte Bestätigung seiner Absage SMS, während David ihm einen Stapel handbeschrifteter A4 Zettel auf den Schreibtisch wirft. Ich hab dir die Präsentation kurz durchgegliedert, aber du kennst das Spiel ja auch selbst, nichts Bahnbrechendes. David wendet sich zum Gehen. Sag mal, meinst du nicht, es wär besser du bleibst? Ich hab keine Ahnung von diesen Lichthalbleiterdingstieren. Ohne deine Erfahrung bauen wir hier nur Scheiß zusammen. David: Ich muß, Lisa läßt sich scheiden, wenn ich heute schon wieder erst nach Mitternacht nach Hause komm. Aber du kannst mich auf jeden Fall bis 1 oder 2 anrufen, wenn du Fragen hast. Diese Licht emittierenden organischen Halbleiter sind deswegen so geil, weil du damit Displays für Handies und so bauen kannst, die kaum Strom verbrauchen. Mehr weiß ich aber auch nicht. Schau mal bei Wikipedia rein, vielleicht findest du sie auch unter OLEDs, organische lichtemittierende Dioden, sind aber das gleiche. Ziemlich straight forward. Und jeder Hersteller von solchen Elektronikgeräten wird sich in zwei Jahren in den Arsch beißen, wenn er die Technologie nicht einsetzen kann.

Und was ist mit Support, fragt Magnus jetzt doch mit einem Anflug von Panik in der Stimme, während er Davids Gliederung durchblättert. Dafür brauche ich mindestens 3 Analysten. Kriegst du. Ich hab mit dem Staffer gesprochen. Alex und Christian sind ab sofort für dich da. Lorenzo muß für Projekt Turmschwalbe noch einen Gant-Chart updaten, aber ist damit sicher bis 12 fertig. Ich hab allen dreien gesagt, daß sie sich auf eine Nachtschicht einstellen können. Sie sind richtig begeistert, vielleicht geben wir den Jungs Ende der Woche mal einen aus. Und noch was, wenn wir dieses Verkaufsmandat bekommen, kann ich mir gut vorstellen, daß du aufs Projekt-Team kommst. Also hau rein, ich will morgen glänzen. Ich ruf dich nachher noch mal an.

Magnus ruft Alex und Christian. Alex, hier ist Davids Gliederung, setz schon mal die Präse auf. Besorg dir die richtigen Logos und hau die ganzen boiler plate Seiten zusammen. Nimm die Slides mit der Vorstellung des Projektteams aus der Prometheus Pitch Präsentation. Und trag Nick, David und mich und irgendeinen Director aus dem Tech-Bereich in den Execution Team Slide ein. Meine Transaktionserfahrung mußt du etwas pimpen, das sieht sonst zu mager aus. Nimm auch noch den Technologie Research Analyst aus London, wie heißt er noch gleich, mit auf die Seite. Du findest ihn im Who-is-Who im Intranet. Damit können wir morgen so richtig mit Expertenwissen trumpfen. Nimm auch noch einen der Structured Finance MD's (Welche Bereiche gibt es im Investmentbanking?, siehe auch: http://exbanker.blogger.de/stories/1344829/) mit Transaktionserfahrung im Electronics Sektor mit rein. Dann kann Nick argumentieren, daß wir die Finanzierungsmöglichkeiten in diesem Sektor so gut verstehen, daß wir in der Lage sein werden, den Handlungsspielraum von etwaigen Käufern ziemlich genau abschätzen zu können. Am Ende nimmst du ebenfalls aus der Prometheus Präse unseren ganzen Track Record, also alle Transaktionen, die wir in diesem Bereich in den letzten drei Jahren gemacht haben. Nimm aber die Transaktionen unter 50Mio Dealvalue raus, die sind hier nicht relevant. Wenn Nick dann am Ende der Präse noch Zeit hat, kann er über vergangene Transaktionen labern und ganz subtil angeben, wie toll und großartig wir die jeweils gemanagt haben. Wie lange brauchst du dafür? So'n Quatsch, ich geb Dir 90Min, dann will ich einen Draft sehen. Und cc ihn sofort auch an David.

Chris, von dir will ich eine saubere Multiples-Analysis. Geh auf Mergermarket (von Bankern genutzte Datenbank) und zieh Dir alle Transaktionen, die im Bereich Technology in den letzten 3 Jahren geclosed haben. Ich will wissen, wie die Kaufpreis-Multiples aussahen im Verhältnis zum Umsatz und zum Ertrag, jeweils vor und nach Abschreibungen. Und das sowohl für die Zahlen des letzten Geschäftsjahrs, als auch für die prognostizierten Zahlen für die nächsten zwei Jahre (Bei einer Multiplikator Analyse werden die gezahlten Kaufpreise bei vergleichbaren Transaktionen ins Verhältnis gesetzt zu wesentlichen Firmendaten wie Umsatz oder Ertrag. Aus diesem Faktor, dem Multiplikator, wird dann versucht, einen potentiellen Verkaufserlös zu prognostizieren.) Gruppier sie in Börsen gelistete, nicht Börsen gelistete und inhaltlich in Life Science lastige und andere. Wenn du fertig bist, machst du ein sauberes Update der Comps Analyse, die wir für Project Prometheus gemacht haben. (Bei einer Comparable Companies Analyse werden börsengelistete Unternehmen derselben Branche untersucht. Auch hier werden die Multiplikatoren als Faktoren zwischen dem jeweiligen Unternehmenswert und bestimmten Ertragskennzahlen ermittelt. Diese Multiplikatoren werden ebenfalls als Referenz für die Ermittlung des Firmenwertes und damit eines potentiellen Verkaufspreises herangezogen). Sobald Lorenzo mit seinem Turmschwalbenzeugs fertig ist, soll er dir helfen.

Jungs, gebt Gas, laß uns versuchen, bis fünf fertig zu werden, damit wir wenigstens noch ein paar Stunden schlafen können. Ich les mich jetzt in das Thema rein und versuch mir über ein paar Käuferkandidaten Gedanken zu machen.

Magnus holt sich mit angeekeltem Gesicht einen automatischen Milchkaffee und googled im Netz "Licht emittierende organische Halbleiter". Er lernt, daß die Technologie den Effekt nutzt, daß bestimmte Halbleitermaterialien Licht emittieren, ohne daß echter Strom fließt, das heißt, es reicht, diese Materialien unter Spannung zu setzen. Daß diese Materialien sich so fein in Gitternetzen anordnen lassen, daß man damit hochauflösende Displays herstellen kann. Daß für große Displays diese Materialien noch in Sachen Stabilität verbessert werden müssen. Daß man mit diesen Materialien aber bald Bildschirme herstellen kann, die so flach sein werden, daß man sie aufrollen kann. Und daß der Energiebedarf so gering ist, daß die batteriesensitive Notebookindustrie einen Riesenappetit auf diese Technologie hat. Er recherchiert die Unternehmen, die sich weltweit mit diesem Thema beschäftigen. Das Telefon klingelt. Ja, schade daß es heute wieder nicht geklappt hat. Hoffentlich nächste Woche. Ja, ich würde dich auch gerne mal wiedersehen. Am Wochenende bin ich schon verplant, Freunde besuchen, wahrscheinlich muß ich aber absagen und im Büro bleiben. Was, du gehst schon schlafen? Krass, ist ja schon 23:30. Na denn, gute Nacht, bis bald.

Hi David, ich bins. Ich wollte dich nach den potential buyers fragen. Hat Nick irgendwas gesagt, ob er irgend jemand bestimmtes im Auge hat? Hast du schon in den Draft reingeschrieben? OK, schaue ich mir an. Ich wollte nämlich alle großen Electronics Player auflisten, aber dann kann ich diese drei ja highlighten. Ok, mach ich. Wie wir den Verkaufsprozeß gestalten wollen, hast du aber in dem Draft offengelassen, was soll ich a schreiben? Einen Börsengang als Alternative laß ich raus, dafür ist dieses Ding nicht groß genug, oder? Ok, also wir schlagen eine limitierte, preismaximierende Auktion vor, und laden drei bis vier strategische Konzerne aus der Branche und fünf bis sechs Finanzinvestoren ein mitzubieten. Ja, ich weiß daß die Jungs lieber einen strategischen Investor sehen würden, aber sollen wir nicht auch ein paar Heuschrecken einladen, um den Preis zu treiben? Fine, wird gemacht. Sollen wir eigentlich noch ein paar Stromfutzis dazunehmen? Ich hab gelesen, daß die Technologie sich auch wahnsinnig gut im Beleuchtungsbereich einsetzen läßt. Hättst du mir ja gleich sagen können, daß unser Asset auf die Displays beschränkt ist. Ok, dann streich ich die Idee. Schreibst du mir eigentlich noch eine Executive Summary? Alex hat dir gerade ein Email mit dem Draft geschossen oder wird das in den nächsten 5 Minuten tun. Ok ruf mich an, wenn du die Executive Summary fertig hast.

Alex, hast du David schon die Präse geschickt? Ok, aber schnell, und komm dann mal her, damit ich dir die potential buyers list geben kann.

Ok, Alex, schau hier ist die Liste von Unternehmen, die wir morgen mit dem Kunden diskutieren wollen, ob sie als potentielle Käufer in Frage kommen. Mach da eine saubere Liste raus und stell diese drei nach oben und mach sie irgendwie fett oder so. Für jedes Unternehmen recherchier bitte kurz ein paar Finanzkennzahlen, wie hoch war der Umsatz letztes Jahr, wie steht's mit ihrer Liquidität, und schau, ob du dir jeweils einen oder zwei Sätze über ihre jeweilige Transaktionshistorie aus den Fingern oder Mergermarket saugen kannst. Dieser Slide muß wirklich sauber werden, damit werden Nick und sein Kunde sich morgen bestimmt ne halbe Stunde beschäftigen. Ich geb dir bis drei.


Mittwoch früh, 0:30 Uhr.

Lorenzo, endlich fertig mit Deinem Turmschwalbenquatsch? Bevor du Chris hilfst, schnapp dir ein Taxi, fahr zur Tanke und besorg uns 10 Redbull, paar Cola, Rittersport und für mich ein paar Bifi Rolls. Und bring Alex ne Milchschnitte mit, der steht da total drauf. Klar zahlt das die Bank, du greenhorn. Du schreibst auf die Belege einfach "Night Work" drauf und gibst sie morgen der Sekretärin.

David, hab deine Executive Summary grad bekommen. Sollen wir da nicht noch reinschreiben, daß diese Leute auch deswegen bei uns besonders gut aufgehoben sind, weil Nick so ein guten Draht zu den potentiellen Käufern hat, ich meine, das ist doch der eigentliche Grund für das Meeting morgen, oder? Ok, du meinst, der will das eher auf der voice line kommunizieren? Klar, verstanden, das wär natürlich dumm. Stand nur kurz auf dem Schlauch. Ok, ich bau es ein. Ja, wir sitzen hier schon noch ein paar Stunden. Ich hab den Jungs gesagt, bis 5 sind wir fertig, aber ich glaub nicht dran. Chris und Lorenzo brauchen noch mindestens vier Stunden für die Comps, du weißt, das ist eine sackmühsame Puzzlearbeit, ich brauch dann 30Min um die zu checken, und dann brauchen die nochmal 60Min um meine Kommentare abzuarbeiten und die Comps vernünftig in die Präsentation einzubauen. Das heißt, es wird an dem Ende bis mindestens sechs dauern. Ich sitze mit Alex an den Slides mit den potential buyers und mit dem Verkaufsprozeß, dafür brauchen wir mindestens bis drei, dann setzt Alex sich daran, die Bewertungsslides zu bauen, da habe ich ein paar schöne Balkendiagramme gebastelt, aber die müssen ja am Ende auch mit den Comps gefüttert werden, also auch das können wir erst um sechs finalisieren. Also, das wird noch ein Spaß. Ich geh davon aus, daß ich noch da bin, wenn du um sieben reinkommst. Das ist vielleicht gar nicht so schlecht, dann kannst du noch einmal Korrektur lesen bevor wir das Teil drucken und binden.


Mittwoch früh, 3:00 Uhr.

Chris, Lorenzo, wie läufts mit den Comps? Zeigt mal her. Nee, diese Firma könnt ihr rausnehmen, da gibts am Markt so krasse Gerüchte über Umweltsünden und Altlasten, für die sie noch keine Rückstellungen haben, daß die Bewertung völlig verzerrt ist. Wißt Ihr wie scheißegal mir das ist, daß ihr da gerade eine Stunde dran gearbeitet habt, hättet mich halt früher fragen können. Sonst sieht das ja ganz gut aus. Und was ist das hier? Sagt mal, habt Ihr den Arsch offen, hier habt ihr Umsätze in die Ertragszeile eingetragen, mannomann, konzentriert euch mal bitte. Wieviele Firmen fehlen Euch noch? Drei? Ok, ich möchte Euch spätestens um fünf mit den fertigen Comps an meinem Schreibtisch sehen, dann gehen wir die zusammen durch.

Alex, ich hab meine Bewertungsgraphen soweit fertig, ich schieß Dir kurz ein mail mit der Excel-Datei. Bereite dann schon mal die Slides so vor, daß wir die Diagramme nachher schnell einfügen können, sobald die Jungs ihre Comps fertig haben. Wie weit bist Du mit den Verkaufsprozessslides? Egal, gib mir was Du hast, ich mach das schnell fertig.

Alex!!! Sag mal bist Du sicher, ob Du hier richtig bist ?!? Hättest Du nicht doch zu ner Beratung gehen sollen? Da hättest Du so richtig ablabern können. Wir sind hier eine Bank, Mann. Ich will Bullets sehen und nicht diese Laberbleiwüsten. Ganz kurz und knapp und to the point. Was wird von wem gemacht und wann. Du denkst wohl unsere Kunden seien Tölpel, denen wir erklären müssen, was eine Vendor Due Diligence und ein Datenraum sind. Falsch gedacht, das sind Profis, die haben deutlich mehr Transaktionen gesehen als Du kleines Analystenwürstchen. Nein, Du verbesserst das jetzt nicht, ich mach das jetzt selber fertig. Aber nachher nimmst Du die von mir geschriebene Process Overview und lernst sie auswendig. Mann, und sprich mich jetzt mal für ne Weile nicht an.


Mittwoch früh, 5:00 Uhr.

- Chris, Lorenzo, wo seid ihr?
- Wir brauchen noch eine halbe Stunde. Der eine Comp hat lange gedauert, weil die nach US-GAAP und nicht nach IAS ihre Zahlen veröffentlicht haben. Das waren ganz schön miese Adjustments, die wir da machen mußten. Außerdem sind wir sackmüde.
- Ok, aber wirklich nicht länger.
- Wir spielen kurz noch eine Partie Kicker im Kopierraum, unsere Köpfe rauchen.
- Ok, aber nur eine.

Alex, so du kannst mich wieder ansprechen. Hier ist der Process Overview Slide. Nimm doch noch den Gant-Chart aus den Process Slides vom Prometheus-Pitch dazu. Der verdeutlicht das ganze noch mal schön grafisch. Paß aber auf, daß du die Details an meine Process Items anpasst. Die Valuation Slides sehn ja ganz schön aus, die können so bleiben.

- Magnus, wir haben die Comps fertig.
- Laßt mal sehen.

Magnus geht die Excel-Liste sorgfältig Zeile für Zeile durch, überprüft Formeln und Ergebnisse stichprobenartig mit dem Taschenrechner, und markiert ein, zwei, drei, vier Zeilen in der Excel-Liste gelb und tippt Kommentare in die Zellen. Chris und Lorenzo stehen still hinter seinem Stuhl und schauen zu. fünfunddreißig Minuten.

- Ist ziemlich ok so. Die gelb markierten Zellen müßt ihr noch korrigieren, habt meine Kommentare ja gesehen. Hauptsächlich sprachliche und Formatierungssachen. Nur diese eine Zahl scheint mir merkwürdig, checkt die nochmal nach, dann ist das ok. Wie lange?
- 20 Minuten max.

Alex, die Jungs brauchen noch 20Minuten, bist Du mit den Process Slides fertig? Cool, dann können wir ja kickern.


Mittwoch früh, 7:30 Uhr.

Die Präsentation steht. David ist um sieben reingekommen und hat ein letztes Mal Korrektur gelesen. Magnus hat Lorenzo und Chris nach Hause geschickt. Er steht mit Alex im Druckerraum, fischt die Exemplare aus dem Colorlaserjet, checkt jede Kopie auf Druckfehler und darauf, daß die Seiten vollständig sind. Dann geht er ein zweites Mal durch das erste Exemplar und überprüft, ob die Kopf- und Seitenzahlen alle in richtigem Format sind. Anschließend gibt er Alex die Präsentationen zum binden. 8 Exemplare, drei für den Kunden, drei für Nick und David, eine fürs Archiv, und eine für sich selbst. Um 8:30 wird er sie David übergeben. David wird sie mit Nick vor dem Meeting noch einmal durchgehen und ein großes Lob für die saubere Arbeit einheimsen. "Gar nicht schlecht dafür, daß ich Euch erst gestern um 10 Bescheid gegeben hab . . .". Magnus wird versuchen, bis 11 in seinem Stuhl zu schlafen. Ab dann wird er den ganzen Tag in Telefonkonferenzen sitzen. Vertragsverhandlungen. Projekt Prometheus.



Fortsetzung folgt: http://exbanker.blogger.de/stories/1345648/

Spiegel Online ( http://www.spiegel.de/spiegel/0,1518,609081,00.html) berichtet heute über Gemeindeverwaltungen, die sich mit Hilfe von sogenannten CBLs ("Cross Boarder Lease" Produkten) kommunale Einrichtungen finanziert haben, wie Kraftwerke oder Müllverbrennungsanlagen. Dabei handelt es sich um sogenannte "Project Finance" Modelle (vgl. auch den Beitrag "Was ist eine Investmentbank?" http://exbanker.blogger.de/stories/1344829/). Wegen des Ausfalls von AIG, Lehmann und anderen Finanzinstituten, die diese Transaktionen garantiert haben, entstehen auf einmal unerwartet riesige finanzielle Verpflichtungen für die Kommunalverwaltungen. Diese ergeben sich aus dem Kleingedruckten der voluminösen Vertragswerke, wonach in letzter Instanz die Kommune immer voll haftet, sobald die Finanzpartner ausfallen.

Die erste Frage, die sich hier stellt, ist ob kommunale Verwaltungsbeamte beziehungsweise Volksvertreter überhaupt kompetent sind, mit professionellen Finanzdienstleistern zu verhandeln.

Viel spannender ist allerdings die Frage, ob nicht Public Private Partnerships (so werden solche Finanzierungsmodelle wegen der Vertragsparteien auch genannt) nicht generell auf den Prüfstand gehören: Ist es überhaupt denkbar, daß es in Vertragsverhandlungen zwischen Parteien, die auf der einen Seite ihren Gewinn maximieren und auf der anderen Seite wiedergewählt werden wollen, zu fairen und sorgfältig geprüften Ergebnissen kommen kann?

Auch hier ist dringend der Bundesgesetzgeber gefragt. Wenn kommunale Einrichtungen mit Hilfe des Privatsektors finanziert werden sollen, dann muß die Verpflichtung der Gemeinde kategorisch darauf beschränkt werden, die Nutzung dieser Einrichtung zu garantieren, siehe Energieeinspeisegesetz. In keinem Fall dürfen finanzielle Garantien für die finanziellen Verbindlichkeiten Dritter ausgesprochen werden. Dieses Risiko kann für Staat und Steuerzahler in keinem Fall adäquat kalkuliert werden.

Investmentbankingabteilungen im Bereich M&A kennen typischerweise 5 Hierarchiestufen: Managing Director, Director, Vice President, Associate, Analyst. Normalerweise braucht man 3 Jahre um von einer Stufe in die nächste aufzusteigen. Die Titel klingen deswegen so wohl, weil den Kunden Erfahrenheit und Seniorität vorgegaukelt werden soll. Deswegen sind manche Firmen auch dazu übergegangen, Associates ein "Senior Associate" auf die Visitenkarte zu schreiben, und Analysten ein "Associate". Dabei sind Analysten häufig kaum 22 Jahre alt.

Analysten sind die Sklaven. Sie haben keine eigene Meinung, bzw. wenn sie eine haben, interessiert sich keiner dafür. Sie haben typischerweise folgende Tätigkeitsfelder: Recherchieren und Vergleichen von vergangenen Transaktionen, Erstellen und Betreuen von absurd komplexen Excel-Finanzmodellen (in denen nach Möglichkeit alle Details und Konsequenzen einer Transaktion abgebildet weren sollen), Analyse und Vergleich der verschiedenen Research Reports über eine Firma, und Aufbereitung dieser ganzen Arbeiten in hochglänzenden Powerpoint Präsentationen. Von Analysten wird erwartet, daß sie 100 Stunden oder mehr pro Woche arbeiten. Diese Arbeitszeiten ergeben sich aus dem Anforderungsprofil: Es geht nicht darum, die stündliche Leistung zu maximieren, denn dann würden vernünftige Pausen und Erholungszeiten sicher den Output verbessern. Sondern es geht um die Maximierung des täglichen und wöchentlichen Outputs. Da die Präsentationen häufig abends in Auftrag gegeben werden und am nächsten Morgen fertig sein müssen, läßt sich Nachtarbeit nicht vermeiden. Und weil es zu lange dauern würde, wenn ein "Tagesschicht-Analyst" abends einen "Nachtschicht-Analysten" briefen müßte, um ihn auf den laufenden Projektstand zu bringen, gibt es eben nur "Rund-um-die-Uhr-Analysten." Burn-Out und Desozialisationssymptome sind die regelmäßige Folge. Im Gegenzug bekommen Analysten im Investmentbanking aber auch 100,000 Euro oder mehr und können sich darauf einen runterholen, daß die Früchte ihrer Arbeit von den Mächtigen dieser Welt gelesen werden.

Associates sind ebenfalls Sklaven; sie haben halt Untersklaven. Ihre Meinung interessiert ebenfalls keinen (außer die Untersklaven). Sie haben dasselbe Jobprofil wie Analysten, mit zwei Unterschieden. Erstens kann es passieren, daß sie direkten Kundenkontakt haben. Und zweitens werden sie in das Management von Transaktionsprozessen eingebunden. Dazu gehört die Koordination von Due Diligence (die Prüfung der zu kaufenden Firma durch Wirtschaftsprüfer, technische Ingenieure, Umweltgutachter, Rechtsanwälte, Unternehmensberater etc.) sowie die Koordination der Entwicklung und Ausverhandlung der Kauf- und sonstigen Verträge. Für alle diese Bereiche nutzen sie ihre Untersklaven allerdings auch gerne als überbezahlte und schnelltippende Schreibkraftassistenten. Die wöchentliche Arbeitszeit von Associates liegt bei 80 Stunden und mehr. Das heißt sie können sich stundenweise zum Schlaf / Sport / oder dem vergeblichen Versuch, ihr Sozialleben zu reparieren, aus dem Büro entfernen, so sie denn in Sachen Delegation ausreichend begabt sind und ihre Untersklaven gut funktionieren. Associates verdienen 200,000 Euro im Jahr und mehr.

Vice-Presidents und Directors sind die Sklaventreiber. Sie entscheiden, welche Präsentationen wann und wo vorzubereiten sind, wie sie aufgebaut sein sollen, und welche Sklaven und Untersklaven dafür jeweils eingesetzt werden. Sie lassen von ihren Sklaven grundsätzlich ein vielfaches von dem produzieren, was sie am Ende brauchen, weil die Zeit der Sklaven nichts wert ist, und sie so eine vermeintlich höhere Qualität erreichen. Sie sind während einer Transaktion die ganze Zeit in direktem Kontakt mit dem Kunden, mit den verschiedenen Berater-Teams, mit den Juristen, die die Verträge ausarbeiten, und mit der Gegenseite (dem Kaufobjekt, dem Käufer, dem Fusionspartner usw.). Der Stress ist so hoch, daß auch sie typischerweise nicht weniger als 70 Stunden arbeiten. Zwischen Directors und Vice-Presidents gibt es ebenfalls ein eindeutiges und versklavendes Abhängigkeitsverhältnis, das aber von außen nicht so sichtbar ist. Vice Presidents verdienen 400,000 Euro im Jahr oder mehr, Directors stoßen häufig in den einstelligen Millionenbereich vor.

Managing Directors haben es geschafft: Sie tragen für die von ihnen betreuten Firmenkunden und die von ihnen vorgeschlagenen Budgets die Verantwortung. Sie betreuen ihre Netzwerke und bauen sie bei sozialen Veranstaltungen aus. Sie versuchen, möglichst enge Beziehungen zu allen Finanzvorständen aufzubauen, die in der Branche aktiv sind, auf die sie sich spezialisiert haben. Ihr Jobprofil erstreckt sich eher auf die Acquise von Neugeschäft und die soziale Betreuung von Kunden während eines Prozesses, als auf die tatsächliche Steuerung des Prozesses (auch wenn sie nach außen so tun, als säßen sie auch hier im Fahrersitz). Dementsprechend sinken die wöchentlichen Bürostunden in dieser Hierarchiestufe auf 20-30. Allerdings wird noch mindestens die gleiche Anzahl von Stunden oder deutlich mehr auf Golfplätzen, Empfängen, Kongressen und Lunch- und Dinnerveranstaltungen verballert. Damit ist ihr Sozialleben genauso dysfunktional wie das ihrer Sklaven, Unter- und Unteruntersklaven, mit dem kleinen Unterschied, daß sie sich besser selbst betrügen könnten, sie hätten eins. Die Kompensation von Managing Directors ist zum größten Teil von ihrem persönlichen Erfolg abhängig und kann gerne auf viele Millionen jährlich hinauslaufen. Manchmal werden aber auch gigantische Kompensationen erfolgsunabhängig gezahlt, weil bestimmte Geschäftskunden in anderen Bereichen des Investmentbankings für viel Umsatz sorgen, und der jeweilige Managing Director mit dem Vorstand so gut befreundet ist und bei seinem Abwandern zu einer anderen Bank auch ein Abwandern des Kunden befürchtet wird. Bei der Deutschen Bank haben diverse Managing Directors im Investmentbanking aus solchen Gründen mehr verdient als Ackermann selbst.

Die ganze Welt redet über Investmentbanker und ihre Boni und wie sie die Welt kaputtmachen und sich gleichzeitig im Übermaß bereichern. Aber wenn ich jemanden auf der Straße frage: "Was ist Investmentbanking?" fällt die Antwort typischerweise dürftig aus. Und das ist berechtigt, denn das Berufsbild Investmentbanker gibt es nicht. Der Bereich Investmentbanking ist selbst innerhalb der verschiedenen Banken unterschiedlich definiert und unterschiedliche Abteilungen werden dem Investmentbanking zugeordnet.

Die einfachste Erklärung ist die negative: Wenn sich eine Bank mit dem Verwalten der Gelder von Anlegern und dem Verwalten von Krediten von Kreditnehmern beschäftigt (und dabei hoffentlich eine kleine Marge verdient), dann ist das das "normale" Bankgeschäft. Alles andere ist Investmentbanking.

Die historische Erklärung ergibt sich daraus, daß die normalen Geschäftsbanken im angelsächsischen Raum ursprünglich nichts mit der Börse zu tun haben durften. Sie durften keine Börsengänge konzertieren, sie durften nicht plazieren, sie durften nicht handeln. Sie waren als "commercial banks" auf das Leihen und Verleihen von Geld beschränkt. Die "investment banks" Goldman Sachs, Lehman, Morgan Stanley etc. hingegen durften Aktien plazieren, bei Börsengängen beraten, Aktien (zwischenzeitlich) auf die eigenen Bücher nehmen, etc. Sie durften aber nicht geschäftlich leihen und verleihen. Nach dieser Definition war ein Investmentbanker jemand, der für eine Investmentbank gearbeitet hat. Diese Definition blieb auch gängig, nach dem die Deregulierungsmaßnahmen der 80er und 90er dazu führten, daß die regulativen Grenzen zwischen "investment banks" und "commercial banks" ziemlich verschwammen. Mit komischen Auswirkungen: So hat sich auch kürzlich noch ein für Goldman Sachs arbeitender Banker, der für die Betreuung reicher alter Damen zuständig war (die Privatkundenbänker sind die, deren Kompetenz sich tendenziell auf die Wahl der richtigen Maßschneider und der richtigen Schuhcreme beschränkt), voller Stolz selbst als Investmentbanker bezeichnet.

Heute umfaßt in modernen Großbanken der Bereich "Investmentbanking", der üblicherweise meistens auch "Corporate Finance" genannt wird, fünf oder sechs sehr unterschiedliche Tätigkeitsfelder (und natürlich nicht die Privatkundenbetreuung): Structured Finance, Derivates, Trade, Equities Capital Markets, Mergers & Acquisitions. Diese Bereiche werden in vielen Firmen auch weiter aufgeteilt.

Im Bereich "Structured Finance", helfen die Banker den Firmenkunden dabei, Finanzierungen für Großprojekte zu strukturieren, aber auch existierende Finanzierungspakete durch neue zu ersetzen. Dazu gehören häufig verschiedenste Finanzierungsarten: voll besicherte Kredite, nachrangig besicherte Kredite, Anleihen an den Kapitalmärkten, Emission von (Vorzugs-)aktien und alle denkbaren Hybridformen. Je nach Marktumfeld und Leitzinsen können die unterschiedlichsten Pakete und Strukturen mehr oder weniger attraktiv sein beziehungsweise durch mehr oder weniger attraktive andere Strukturen abgelöst werden. Bestimmte Teilaufgabenbereiche und Spezialisierungen haben sich hier herausgebildet: Der Bereich "Leveraged Finance", die Finanzierung des Kaufs von anderen Firmen (ganz oder teilweise mit Fremdkapital), und der Bereich "Project Finance" wären hier besonders zu nennen. "Project Finance" beschäftigt sich insbesondere mit der Finanzierung von Infrastrukturprojekten wie zum Beispiel Kraftwerken, Autobahnen, Flughäfen usw. Solche Projekte haben typischerweise sehr langfristig abgesicherte Cash Flows, weswegen sie über sehr viel längere Zeiträume finanziert werden. Der Bereich "structured finance" ist der Teil des Investmentbankings, in dem noch am ehesten klassische Banker Kompetenzen zum Tragen kommen.

Der Bereich "Derivates" stellt Firmen (und noch häufiger Fonds und anderen Banken) Produkte zur Verfügung, mit denen sie sich gegen Risiken absichern können sollen ("hedging"). Das reicht von der Absicherung gegen Währungsrisiken über die Absicherung gegen die Fluktuation von Rohstoffpreisen oder die Fluktuation von Aktienpreisen bis hin zu komplexen Absicherungen gegen Forderungs- und Kreditausfallrisiken. Dadurch daß Banken diese Produkte entwickeln und standardisieren und damit handelbar machen, geben sie einzelnen Unternehmen die Möglichkeit, sich vor Ereignissen zu schützen, die außerhalb ihres Einflußbereichs liegen. Das funktioniert statistisch ähnlich wie eine Versicherung. Bei den "Derivates" sitzen die "Whizz-Kids", die besonders cleveren Kerlchen, die sich Produkte ausdenken, die die Konkurrenz noch nicht hat. Über die systemisch toxischen und apokalyptischen Gefahren, die in diesem Geschäftsbereich für die Welt entstanden sind, wird in einem späteren Text zu reden sein.

Am berühmten "Trade Desk" einer jeden Bank sitzen die Händler. Während diese ursprünglich nur im direkten Auftrag von den Kunden der Bank Aktien, -optionen, Zertifikate, Rohstoffe, Gold, Rentenpapiere etc. gekauft und verkauft haben, sind alle Großbanken im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte dazuübergegangen, auch massiv auf eigene Rechnung zu handeln. Das liegt insbesondere daran, daß die Ertragsmöglichkeiten aus dem Arbitragegeschäft (Damit meint man das gleichzeitige Kaufen und Verkaufen desselben Papiers, das an unterschiedlichen Börsen zu minimal unterschiedlichen Preisen gehandelt wird) sehr hoch sind, aber nur über extrem hohe Handelsvolumina genutzt werden können. Außerdem haben die Banken für ihre Kunden massiv in die Analyse von börsennotierten Unternehmen investiert (siehe auch unten). Dieser Wissensvorsprung ist sehr teuer und sollte sich natürlich über die Nutzung beim Handel mit Aktien solcher Unternehmen eine zusätzliche Rendite abwerfen. Weil die Renditen in diesem Bereich "Trading" so hoch waren, haben hier die besonders erfolgreichen Leistungsträger auch die mit Abstand höchsten Vergütungen im ganzen Investmentbanking bekommen, um sicherzustellen, daß sie nicht zur Konkurrenz abwanderten. Was das Anforderungsprofil eines Traders betrifft, so sind alle Kompetenzen, die in anderen Bereichen des Investmentbankings hilfreich sein können, völlig überflüssig: Es zählen nur Schnelligkeit, Robustheit, extrem gute Nerven, Fähigkeit zum Multitasken, und gute Intuition.

Die Abteilung "Equity Capital Markets" berät Firmenkunden bei Börsengängen, Kapitalerhöhungen, Emissionsstrategien etc. Während die Beratungshonorare in diesem Bereich den eher kleineren Teil des Reibachs für die Banken ausmachen, ist für die Bank richtig Musik darin, in einem steigenden Markt die neu emittierten Papiere erst auf die eigenen Bücher zu nehmen und dann zu höheren Preisen zu vermarkten. Deswegen befinden sich Banken, die sowohl die "Beratung" als auch das "book running" anbieten, in einem natürlichen Interessenskonflikt: Im Interesse des Kundens sollten sie den höchst möglichen Emissionspreis festlegen, der noch zu einem erfolgreichen Börsengang führen kann. Im eigenen Interesse werden sie aber versuchen, den Kunden von einem niedrigeren Ausgabepreis zu überzeugen, damit mehr Platz für die eigene Marge bleibt.

Die sogenannte Königsdisziplin des Investmentbankings ist der Bereich "Mergers and Acquisitions" oder auch "M&A", deutsch: Fusionen und Übernahmen. Dieser Bereich hat tatsächlich überhaupt nichts mit Banking zu tun, aber auch rein gar nichts. M&A-Banker sind Berater, Heiratsvermittler, Prozess-Manager. Sie helfen ihren Kunden dabei, anorganisches Unternehmenswachstum über Fusionen oder Übernahmen zu planen, zu konzeptionalisieren, die Übernahmekandidaten anzusprechen, eventuelle Verkaufsbereitschaft zu eruieren, Verhandlungen zu koordinieren und den Übernahmeprozess selbst zu managen. Auf der anderen Seite helfen Sie Firmeneigentümern beim Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen, wenn dies im Rahmen einer Restrukturierung erforderlich ist. M&A Banking wird deswegen als Königsdisziplin bezeichnet, weil es die höchste Prominenz bei den Kunden genießt: Während die anderen Banker in ihren Gesprächen nie weiter als bis zum Finanzvorstand kommen, werden die M&A Entscheidungen typischerweise immer zusammen mit dem Vorstandsvorsitzenden getroffen. M&A Banker brauchen wie Trader keine Bank-spezifische Ausbildung. Allerdings müssen sie sehr hohe quantitative und analystische Fähigkeiten mitbringen, überhaupt keine Toleranz für Fehler haben, und eine hohe Leidensfähigkeit um die absurden Arbeitszeiten auszuhalten. Auf höherer Ebene kommt es für den Erfolg von M&A Bankern in erster Linie auf ihr Netzwerk (ihr Adressbuch) und ihre Transaktionserfahrung an.

In den 70ern hat die Investmentbank Salomon Brothers in New York angefangen, eigene "Research Reports" über börsennotierte Unternehmen herauszugeben. Mit diesen Reports wurden die Kauf- beziehungsweise Verkaufsempfehlungen an ihre Kunden unterlegt. Mittlerweile unterhält jede Großbank eigene Abteilungen mit "Research Analysts", die solche Reports verfassen und kontinuierlich dieselben Firmen beziehungsweise dieselben Branchen betreuen und sich extrem hohes Expertenwissen aneignen (aus Bankperspektive). Ob diese Abteilungen dem Investmentbanking zugerechnet werden, ist Ansichtssache, aber sie sind zumindest von Investmentbanken erfunden worden. Es ist sicher fragwürdig, daß die weltweite Finanz Community ihre Entscheidungen, Aktien zu kaufen oder zu verkaufen, häufig auf Informationen basiert, die von Banken stammen, die von dem Handel mit diesen Aktien direkt profitieren. Noch problematischer ist aber, daß sich die analysierten Unternehmen häufig in symbiotischen Beziehungen mit den analysierenden Banken befinden und wechselseitig insbesondere auch vom Erfolg des Aktienkurses profitieren. Ich glaube, daß die derzeitigen globalen Regulierungsbemühungen hier an erster Stelle ansetzen sollten: Das gesamte Research und Rating System sollte vollständig und kategorisch von dem Rest der Finanzindustrie getrennt werden.